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雲課程:和馮:領導者的核心能力是製造鍾表,而不是報時。

時間:2020-04-25 16:46 來源: 重慶118百科知識網 網址: www.mflforhim.com 編輯:小多

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分享嘉賓:CGL創始人兼首席執行官 莊華

CGL首席運營官 肖瑪峰

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本文僅為信息交流之用,不構成任何交易建議

雲課程 | CGL莊華、肖瑪峰:領導者最核心的能力是造鍾而不是報時

疫情之下,我們看到了不少公司正在裁員,也看到了很多公司在持續保持招聘、招募人才。對管理者而言,這樣的危機時刻如何做好人才儲備和管理是非常重要的,也是一門需要深究的功課。

“雲課程”第三十期,CGL創始人兼首席執行官莊華先生和CGL首席運營官肖瑪峰先生為我們帶來了“公司如何在特殊時期做好人才儲備和管理”主題課程。兩位嘉賓指出,當下企業要對自己有清醒的認知,並且要當斷則斷,管理好現金流。

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首先讓我們回顧本次兩位嘉賓的精彩觀點。

本期金句賞析

  • 對於業務團隊領導者來說,最核心的能力是“造鍾”而不是“報時”,隻要能建立起穩定的組織團隊,建立好“鍾”,“報時”是自然而然的事情。
  • 特殊時期,所有企業麵臨的挑戰就是當斷則斷。最重要的管理手段是現金流,隻有現金流才能救命。
  • 在當下的危機時刻,公司要保持核心團隊、打造凝聚力、繼續做招聘。但是不管是發展還是優化團隊,最終都是一個領導力的問題,要學會如何像管理一個球隊一樣管理一家公司。

特殊時期如何做好人才儲備和管理

就“公司如何在特殊時期做好人才儲備和管理”,莊華先生和肖瑪峰先生展開了一場對話,以下為對話內容要點:

肖瑪峰:此次疫情我們可以看到四方麵現狀,一是很多行業損失慘重,尤其是餐飲、酒店、娛樂、線下教育等行業等;二是我們看到了很多“黑天鵝”事件,美股十天內熔斷了四次,原油經曆了史無前例的暴跌,一度跌至負數,大家的資產都開始縮水了;三是PE/VC自去年以來募資已經非常困難,疫情之下變得更加艱難;四是這樣的大環境下,創業公司可以說是舉步維艱,我們的客戶40%都是創業、成長型企業,我們數據部門做了一個大概的統計,創業公司在高端人才的需求方麵減少了15.8%。

莊華:15.8%其實隻是創業企業,如果我們去看其他的非創業型的企業,他們的招聘量下滑了差不多35%-60%,15.8%算是受影響比較輕的群體了。

肖瑪峰:疫情雖然嚴重,但是企業一定先要有清醒的自我認知,不要陷入盲目的樂觀裏,要忘記去年的好業績,重新開始規劃業務。對大環境、公司、團隊都要有正確的認知,承認我們已經處在一個困難時期,才能有正確的應對措施。我們公司有個文化:有話直說、有話好好說。疫情一開始,我們就非常快地做出了應對措施,高管都薪水減半,對於現金流困難的業務單元我們會降低成本,總之大家一起度過困難時期。

莊華:不管市場好不好的時候,企業都要有自我認知。尤其是市場危機時,對企業、產品、消費者的認知就更加重要了,這樣的苦難時期,正確的認知才能讓你做出正確的判斷。有一句話是這樣說的,“有時候,我們選擇做狗熊”,現在不是做英雄的時候,做英雄可能會變成“先烈”,總之認知是非常重要的。

肖瑪峰:中國曆史上有非常多逆境突圍的案例,全世界最厲害的創業團隊其實是中國共產黨。麵臨國民黨的第五次圍剿,共產黨需要考慮如何突圍,而且如何在特殊時期保持革命的火種很重要。在長征最開始的時候,大家都是不舍得扔掉各種瓶瓶罐罐,湘西一戰用血腥的方式告訴紅軍想保住一切就什麽都保不住。我們在管理銷售團隊的時候,每天也都在打仗。當情況有利時,我們需要去消滅敵人;當情況不利時,我們就要考慮發展自己。柳傳誌有著名的管理三要素——搭班子、定戰略、帶隊伍。對於銷售形態的企業來說,最核心的是團隊。穩定核心的團隊在一起可以創造無限可能性。對於業務團隊領導者來說,最核心的能力是“造鍾”而不是“報時”,隻要能建立起穩定的組織團隊,建立好“鍾”,“報時”是自然而然的事情。

莊華:這種時刻,減法比加法更重要。管理者和領導者如果會做減法,才能讓公司成長。在整個企業成長過程中,減法的挑戰遠大於加法。

肖瑪峰:在這種時候,要迅速、堅決地砍成本,這樣對公司、員工都是有利的。我們可以看到,很多公司在2月初就已做出裁員決定,近期我們也能看到一些公司比如蘑菇街、迪士尼等也開始裁員或是停止支付薪水,這樣的舉措可以為公司每月節省很多開支。

莊華:特殊時期,所有企業麵臨的挑戰就是當斷則斷。最重要的管理手段是現金流,隻有現金流才能救命。迪士尼本周起停止支付10萬餘員工薪水,這就是為了保住現金流,不然很容易處在倒閉的邊緣。

肖瑪峰:除了剛剛說的,企業要以舍為得、當斷則斷。企業還需要明白,危機時刻是打造核心的凝聚力的時刻。我們強調的是,CEO要親自掛帥。如今紅利時代已經過去,公司要珍惜每一個客戶,打勝仗是最好的團隊建設,領導者要與員工同甘共苦,一起奮鬥。這種關鍵的時刻也是考驗人性的時候,考驗你的核心團隊是不是你真正的核心團隊,在危機時刻當逃兵的高管不是真高管。中國的職場環境其實有些惡劣,互相信任很難。

莊華:我要補充一點,企業不僅僅是打勝仗,還要打硬戰。在市場麵對挑戰的時候,如果團隊能夠一起打硬仗,並且打勝,這才是真正凝聚的時刻。困難時期可以利用一起打硬仗、打勝仗錘煉團隊在一起的向心力。而不是在紅利期人人都能打勝仗,兩者的含金量是完全不一樣的。不要浪費每一次危機,珍惜每一次危機。

肖瑪峰:除了穩定核心團隊和打造凝聚力,特殊時期公司還要思考如何去發展團隊、發展人才,在市場上做招聘,在優化團隊的同時做招聘。2004年,鄧康明加入當時尚不知名的阿裏巴巴,一待就是10年,做過阿裏的首席人力官、資深副總裁、合夥人、執行董事,在阿裏巴巴的發展中扮演了重要角色。說明馬爸爸在2003年非典的危機時刻還在尋找人才。當前的危機時刻,對於候選人的價值選擇也會產生衝擊,原先沒有時間考慮的可能現在就有時間考慮了。

莊華:市場上走在前端的企業其實一直在堅持招聘的。一方麵,公司要做減員,減少對核心競爭力沒有特殊貢獻的人;另一方麵,也要利用好這個機會吸引優秀的管理人員、研發人員加入公司。團隊可以更小,但是要更好。

肖瑪峰:疫情期間,我們對於還在保持招聘的客戶是格外珍惜的。我們在2月份遇到很大的挑戰,但是3、4月份的業務增長量是超過去年同期的,特別是一些新型領域,比如新基建、5G、醫療、線上教育的招聘量在不斷增長。還有一些大公司,比如字節跳動、騰訊、華為,他們在核心人才的招募上一刻都沒有停下來,他們還在增加高素質人才的密度,優化、提高團隊的效率,這是市場當前的情況。總結一下,公司要保持核心團隊、打造凝聚力、繼續做招聘。但是不管是發展還是優化團隊,最終都是一個領導力的問題,要學會如何像管理一個球隊一樣管理一家公司。

莊華:我一直在關注市麵上一些對年輕人求職的調查,關於年輕人如何選擇公司、哪些因素會影響他們的選擇。我看下來,不管是歐洲、北美還是日本,年輕人選擇我們就三個要素。首先是成長,他們會考慮進入這家公司是否會學到知識;其次是認可,他會不會得到相應的名和利;最後是快樂,一起共事的夥伴是怎樣的,公司整體的氛圍是如何的。這三個因素左右和主導了年輕人對於雇主的選擇。網上有說大家會選擇“事少、錢多、離家近”的工作,這隻是一個比較粗暴的想法,核心的還是上麵三個要素。

肖瑪峰:怎樣激勵員工,調動積極性確實很重要。華為創始人任正非曾說過,要讓基層有饑餓感、中層有危機感、高層有使命感。對於老板而言,如何滿足不同層級員工的需求很重要。


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本文信息參考自:中國人事考試網

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