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在薪水方麵“極其吝嗇”的亞馬遜怎麽會是這樣一個好領導呢?

時間:2020-04-25 17:07 來源: 重慶118百科知識網 網址: www.mflforhim.com 編輯:小多

關於亞馬遜,你肯定或多或少聽說過。

其創始人傑夫·貝佐斯,和史蒂夫·喬布斯一樣,是一個性格古怪、甚至有些尖酸刻薄的人,但這並不妨礙他帶領亞馬遜從一家不起眼的公司發展到如今8600多億美元市值的規模,10年間市值增長3000%。

之所以會取得這樣的成績,與亞馬遜近乎苛刻的人才篩選機製不無關係:招募的極高標準、嚴謹的招聘流程、精心設計的自我選擇機製、獨具特色的用人方法……這些都值得我們拿來好好研究。

本文中,全球著名管理大師拉姆·查蘭將帶你深入了解亞馬遜人才招募的內在邏輯。

管理大師與互聯網大咖的碰撞,會產生怎樣的火花?以下,Enjoy:

常識君|有話說

工資待遇“極度摳門”的亞馬遜,憑什麽能良將如潮?

作者:拉姆·查蘭

來源:管理的常識(ID:Guanlidechangshi)

01

如何定義正確的人

如果你像貝佐斯一樣,看到了巨大的曆史機遇,於是決定辭職,縱身一躍投入火熱的創業事業中,那麽這第一步要從哪裏開始呢?

貝佐斯認為,最重要的第一步,就是招人。在辭職前,他專程從紐約來到千裏之外的矽穀,唯一的目的就是找人,尤其是找頂級的技術人才。

貝佐斯反複強調:在亞馬遜,最重要的決策,就是招人。他甚至說:寧可錯過一個完美的人,也不錯招一個不對的人。

這似乎非常有違常理,因為通常人們最大的擔心有兩個:

一是害怕錯過人才,於是會放寬標準,把可能對的人先招進來,用了之後,發現不對,之後再換;

二是害怕錯過業務機會,業務不等人,既然急於用人,稍差點兒總比沒人強,先招個人進來,把事做起來再說,大不了,之後再換。

貝佐斯不這麽想。他認為:人不對,再怎麽補救都沒用。

招錯人造成的損失,其實遠比想象的大得多。

首先,這些人雖然在做事,但做出來的結果與亞馬遜要求的極致標準往往相距甚遠。不僅他們負責的工作本身會受影響,還會危害所在的團隊、需要與他們配合的人,甚至整個組織

其次,俗話說得好,請神容易送神難,請他們離開的過程本身,往往也是極為痛苦且極耗費心力的。隻要辭退過人,想必都有體會。

最後,從機會成本的角度來看,招錯人對業務、對組織的損害也是極大的。

貝佐斯有句名言:你的人就是你的企業。用什麽樣的人,企業就會變成什麽樣。

根據行業特性、市場動態及企業發展階段,每家企業對什麽才是適合自己的正確的人的定義都或多或少會有差異。

無論各自的偏好有什麽差別,要保證偌大的組織中大家的標準統一,就必須把具體定義明確地寫下來,具體地描述清楚

亞馬遜如何確保招對人呢?他們要的是創新實幹、內心強大且極具主人翁精神的人。

1.實幹家:既有創新,又能實幹

光有創新,沒有實幹,創意再好,也不能落地。貝佐斯稱這樣的人為幻想家,這絕不是亞馬遜要的人。

亞馬遜要的是既有創新又能實幹,能把夢想變為現實的實幹家。在2018年致股東的信中,貝佐斯如此寫道:

他們永遠充滿好奇,愛探索。他們喜歡創新,即使是專家,也會保有初學者的‘新鮮’心態。

他們把我們做事的方式隻看作是我們當前做事的方式。他們能幫助我們接近潛力巨大但目前還難以解決的市場機會,並謙虛地相信成功可以通過迭代來實現:發明,嚐試,再發明,再嚐試,不行接著再來,繼續調整,繼續創造,繼續努力……一遍又一遍。

他們知道通往成功的道路絕不是筆直的。

工資待遇“極度摳門”的亞馬遜,憑什麽能良將如潮?

2.主人翁:著眼長遠,極有擔當

主人翁精神,也是貝佐斯特別看重的品質。

亞馬遜的領導者會從長遠考慮,不會為了短期業績而犧牲長期價值。他們不僅代表自己的團隊,而且代表整個公司行事。他們絕不會說“那不是我的工作”。

貝佐斯在致股東的信中,舉了一個生活中的小例子:

“我認識一對夫婦,他們把自己的房子租了出去。後來他們發現,過聖誕節時,租戶一家沒買聖誕樹的底座,竟然直接把聖誕樹釘在了地板上。雖然隻有素質極低的租戶才會這麽幹,但我敢說,如果這是他們自己的房子,他們絕不會這麽短視,絕不會幹出這種事。”

令人遺憾的是,不少企業高管的所作所為,更像租戶而不是房主。他們關心的隻是自己個人的當下利益,而不是公司整體的長遠利益。

比如,他們是絕不會做以下這些事的:

選賢育能,招募培養最優秀的人。

勤儉節約,盡可能少投入多產出。

刨根問底,隨時掌控細節,經常進行審核。

敢於諫言,不會為了保持一團和氣而屈就妥協。

其實這些事就是在考驗一個人在工作中究竟有沒有把企業的事,當自己的事。

如果你也動過上麵每條中的小心思,那麽不妨問問自己:到底是租戶,還是主人?

3.內心強大:特能扛事,特能抗壓

盡管貝佐斯從沒有專門提過這點,但要想在亞馬遜生存發展,有玻璃心的同學還是趁早別進,因為這裏的確不適合。

凡是創新實幹、主人翁責任感特別強的人,都會深入各個環節,無止境地精益求精。如果沒有強大的內心,你會覺得他們的各種問題是在質疑你、刁難你,擺明了跟你過不去。

一來二去,玻璃心豈不碎了一地?

其實,他們還真沒把心思花在你身上,而是在想怎樣把事做好,怎麽才能做到極致。

亞馬遜前高管約翰·羅斯曼總結得好,如果你想在亞馬遜有發展,必須做到:

同樣的錯誤,不能再犯。

不怕變化,不固守過往。

麵對風險,不能畏首畏尾。

遭遇失敗,不能輕易放棄。

做些努力,別奢望立刻有收獲。

既不要自憐自哀,也不用討好別人。

別感覺全世界都欠你的,都得哄你高興。

不要把時間和精力浪費在自己控製不了的事上。

在亞馬遜,最能取得成功的是那些特能扛事,特能抗壓,即便偶有失手,即便因此被罵慘,也仍然矢誌不渝、接著埋頭努力的人。

工資待遇“極度摳門”的亞馬遜,憑什麽能良將如潮?

02

如何招到正確的人

定義清楚了什麽是正確的人,那麽如何係統性地招到這樣的人呢?

1.誰做表率:貝佐斯自己用的是什麽方法

在1998年第二封致股東信中,貝佐斯說:要想找到非凡的人,在招人時必須問自己三個問題:

1.你欽佩這個人嗎?

2.這個人的加入,能提升整體效能嗎?

3.這個人在哪方麵有過人之處,取得過哪些非凡成就?

前兩條的要求就已然非常高了(想想能讓貝佐斯欽佩的人得達到什麽段位),為什麽還要加上第三條?

因為但凡在某個方麵取得過非凡成就的人,肯定對自己有過極高的要求,克服過常人難以克服的困難。他們的目標是要比能力最強的人還牛。這才是他們追求的境界,這才是貝佐斯要的人。

亞馬遜早期招的每位員工,貝佐斯都會親自麵試。見完之後,他還會拉著所有麵試過該候選人的同事開會討論,細致拷問每位麵試官觀察、評價、判斷及背後的依據是什麽。

大家討論時,他還會在白板上用非常詳細的圖表深入分析每位候選人。隻要發現大家心中還有些許疑慮,貝佐斯就會果斷拒絕。

貝佐斯不僅始終堅持招人要有極高標準,而且還強調招人標準應當持續提高。他常說,每位新人的加入,都要能夠提高組織的整體效能。

所謂水漲船高,標準高了,新人水平才會高;加入的新人水平高了,組織整體的人才水平才能更高。

2.誰來把關:堅持對人的極高標準

隨著公司規模的快速擴大,貝佐斯顯然無法親自麵試每位新人。為了堅持極高標準,真正把好招人這道關,亞馬遜選拔了一批“把關人”。

把關人在麵試過程中,評估、判斷此人是否適合亞馬遜,麵試結束後,要像貝佐斯當年那樣,與每一位麵試官進行深入細致的探討,然後在綜合所有人意見的基礎上,做出招還是不招的決策。

有時哪怕是業務需要已經火燒眉毛,但隻要把關人認為不行,也不能招,誰讓把關人有一票否決權呢。

招人決策做完,把關人還必須對每位麵試官提出書麵反饋意見,幫助他們持續提高招人水平。

選拔把關人有三條標準:

第一,在識人方麵眼光敏銳,的確有過人之處;

第二,不會因為業務壓力而降低標準,相反還會持續提升標準;

第三,也是最重要的一條,就是他們自己就是內心強大、極具主人翁精神的實幹家,真正堅信並親身踐行亞馬遜的組織文化及領導力原則。

在亞馬遜,能被選為把關人是莫大的光榮。為了保證獨立性,把業務影響降到最低,把關人通常會來自其他部門。

工資待遇“極度摳門”的亞馬遜,憑什麽能良將如潮?

3.招聘流程:提升組織的選人能力

鑒於亞馬遜把招人當作最重要的決策,當麵試官可不是什麽輕鬆的活,一般做完招聘決策,發了工作邀請,人入職了,招聘工作就算完成了,之後就是績效考核部門的事了。

但在亞馬遜不是這樣,新人的表現及他們之後的發展都會記錄在冊。

這樣做的目的不光是考核新人,也是考察所有參與招聘過程的麵試官的能力,以及在招聘過程中有哪些疏漏、偏差,或得到哪些經驗、教訓。

由此可見,亞馬遜的招聘流程,能夠極大地促進組織招聘能力的持續提升。

每位麵試官對麵試過程、候選人的書麵評價;每位把關人對麵試官的細致拷問,以及書麵反饋與指導;係統對每位入職新人的後續跟蹤,對每位麵試官、把關人的持續複盤,都是高效提升組織能力的有力手段。

能做麵試官,尤其是能做把關人的,肯定都是業務上的精兵強將,讓他們花這麽多時間在招聘上,會不會耽誤做業務,是不是值得呢?

貝佐斯會斬釘截鐵地告訴你:值得,而且非常值得。因為他始終堅信,你的人就是你的企業;人不對,什麽都無從談起。

4.自我選擇:如何讓錯誤的人自我覺知

在亞馬遜看來,求職者也是客戶。

為了創造良好的應聘體驗,亞馬遜在官網上公開分享成功麵試亞馬遜的重要建議。

這不光是為了助人,更是為了利己。因為求職者通過這些建議,能夠更好地了解亞馬遜,也會不自覺地思考,自己究竟適不適合亞馬遜。這樣的思考對亞馬遜而言非常重要。

亞馬遜的薪酬結構及福利待遇,也體現了自我選擇機製的深刻用意。

相比其他互聯網巨頭,亞馬遜在福利待遇方麵可謂極其摳門,甚至開車上班,把車停在公司車庫,都得自己掏點錢。

工資水平也相當低,薪酬中占比最大的是股權,但需要分4年才能全部拿到。

查看亞馬遜2018年年報,你會看到貝佐斯的全年工資,隻有81840美元。對,你沒看錯,就是8萬多美元,折合人民幣不到60 萬元。

這麽一對比,那些看重短期利益,看重穩定收益,看重當下福利待遇,看重短期現金收益的人,是肯定不會選擇加入亞馬遜的。

亞馬遜要的就是這個效果,這就是自我選擇。

工資待遇“極度摳門”的亞馬遜,憑什麽能良將如潮?

03

如何把人用好留住

讓人覺得奇怪的是,一方麵對選人的標準如此之高,另一方麵,給人的薪酬待遇從短期看是如此沒有競爭力,那亞馬遜靠什麽吸引人,靠什麽留住人呢?

1.幫助新人加速成長

很多年輕人,尤其是那些有理想、想幹大事的人,初入職場時,比錢更重要的是學習成長。亞馬遜給他們創造了廣闊天地,讓他們能大有可為,加速成長。

在亞馬遜,新人會驚喜地發現,自己的工作從一開始就很有意思,且很有意義。

比如,一進項目組,新人就會接觸到各種牛人,就能參與實際工作,有些事甚至能自己決策。如果項目成功,就有億萬客戶能從中受益。

這樣做的結果就是,新人學習成長之快讓人難以想象。不僅自己的專業技能可以急速精進,而且有機會涉獵其他所有相關領域,親身經曆從0到1再到100的創造過程。這就是一次成功的創業。還有什麽比這樣的實戰洗禮更好、更快的鍛煉機會呢?

這就是亞馬遜的獨特魅力。對於想幹大事的年輕人,這是他們夢寐以求的絕佳機會。

2.給予老將全新挑戰

對於那些既有創意,又能實幹,能把夢想變為現實的實幹家們,亞馬遜總能給他們新的挑戰。

安迪·傑西是1997年加入亞馬遜,2013年,安迪·傑西曾問過自己,為什麽16年後,自己還沒走,還留在亞馬遜。他說:

“我想不到其他任何地方,比亞馬遜更吸引我……在這裏,可以真正著眼長遠,不必受製於每季度的業績壓力;

在這裏,可以真正為客戶發明創造,不必遵循傳統;在這裏,有創意、想幹大事的人可以充分施展,不必因為之前沒有相關經驗而失去開拓創新的機會;

在這裏,我們這些力求創新,敢想敢幹,崇尚行動,言必行、行必果的人,聚到了一起,共同打造我們自己的組織文化……

也許這就是為什麽16年之後,我還在這裏。亞馬遜的確是實幹家的夢想樂園。如果你想深刻地改變世界,沒有比這兒更好的地方了。”

其實,在亞馬遜核心高管即所謂“S團隊”的18人中,有一半在亞馬遜待了20年或更長的時間,一家僅有25年曆史的創業企業,能做到這樣,實在非常令人欽佩。

關於作者:拉姆·查蘭,全球著名管理大師,被《財富》雜誌稱為“當今指導企業成功發展的一派宗師”,過去50年,他服務過許多全球領先企業的企業家、高管及董事會,被譽為企業家的終極智囊。

楊懿梅,拉姆·查蘭的中國業務負責人、全球唯一合夥人。近20年從業經驗的資深顧問,畢業於哈佛大學、清華大學,曾就職於麥肯錫、貝恩資本,目前在清華大學經濟管理學院兼職授課。

本文為“管理的常識”(ID:Guanlidechangshi)首發,摘編自《貝佐斯的數字帝國》,機械工業出版社出版。轉載請與我們聯係取得授權。



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