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一線銷售人員的關鍵績效指標評估,想進行什麽評估;以獎勵為主,懲罰為輔!

時間:2020-04-27 17:44 來源: 重慶118百科知識網 網址: www.mflforhim.com 編輯:小多

一線業務員KPI考核,想要什麽就考核什麽;以獎為主,以罰為輔!

作者:李鋒

到了後疫情期,當下很多經銷商的生意基本都開始陸陸續續步入到正軌,但最近不少朋友跟我聊天,頻繁地談到一個話題:業務員越來越難管理,明明給的薪酬也不錯,但就是留不住人。

我認為業務員不聽話,留不住,其關鍵問題是在經銷商老板進入了管理誤區,尤其是薪酬績效考核沒有做好。業務員不滿意,最後人沒留住,生意也沒做好。

在跟經銷商朋友聊天過程中,具體問薪酬績效考核方式和內容,我發現普遍存在以下七個誤區,這也是經銷商在做管理過程中常見的問題。我一一做些解釋,期望能給到經銷商啟發和思考。

1. 底薪太高或太低,都不可取;

2. KPI考核固化,不懂得變通;

3. KPI項目多,業務員有點懵;

4. 罰多,獎少,出發點有問題;

5. 考核複雜,不簡單,不清晰;

6. 考核善變,業務員沒有方向;

7. 考核走偏了,沒有解決問題。

-01-

底薪太高或太低,都不可取

不少經銷商有個誤區,隻要我工資給的高,業務員肯定會好好幹,尤其是體現在基礎工資上,底薪給4000元。

我認為這是很不科學的,底薪高,容易培養懶人,已經滿足了業務員的基本需求,誰還會努力,拿死工資,這樣的薪酬隻會養成更多的懶人。同時,經銷商也沒辦法拿出更多的錢,激勵員工完成更高目標的業績。

當然,太低也不行。還有經銷商為了讓員工有所謂的“老板”意識,提出0底薪,甚至1000元的底薪,這樣也不可取。業務員通常會認為,沒有基本保障,尤其是新招聘的員工。

那底薪該如何設計?底薪的標準根據當地行業平均水平設定的。比如當地商貿行業基本工資水平在2500,你可以設定成3000,不能太高,但也不能低於當地平均水平。

最佳的薪酬占比:底薪(占業務員總收入)20-25%+提成/分紅(占業務員總收入)40-45%+KPI獎勵(占業務員總收入)20-25%。

關於薪酬,強調一句:什麽是薪?業務員應得的,包括底薪和提成;什麽是酬?經銷商額外給的,業務員通過完成某項任務,獎勵掙到的。一般業務員會問經銷商,收入是多少?其中基本工資是多少,提成是多少?他會認為這是他應得的。

以當地商貿公司的業務員薪資水平是4000元為例:底薪2000元,提成2000-3000元左右,1000元的KPI,高於同行業20%以上,其中1000元是日常市場建設的考核項,經銷商想要達成什麽市場目標,就考核什麽。

-02-

KPI考核固化,不懂得變通

關於KPI考核,不少經銷商從上遊品牌方耳濡目染,明白先有過程指標,再有結果指標,所以做鋪市考核、陳列考核、新品特殊獎勵等等KPI考核。

但經銷商往往有一個致命錯誤,將KPI考核工資固定化,每月固定在1000-2000元,每個業務員都知道這個金額。這就容易帶來一個問題,KPI考核固化,會讓業務員的積極性降低,或者說當業務員達到考核的目標上限就不努力了。

我建議KPI考核不要固定,每月更換,每月調整。尤其是在淡旺季期間,比如說在旺季,正是全力以赴做銷售的節點,此時,KPI考核降低,甚至不要考核;在淡季,銷量有限,多增加過程考核項目,做市場建設,KPI考核的獎勵適當多一些。

KPI考核是握在經銷商或部門經理手中的資源,每月根據關鍵事項做調整,並出台政策。業務員不知道,隻有到月底才知道下月的KPI政策是什麽。

-03-

KPI項目多,業務員有點懵

KPI考核項目多,鋪市率、活躍度、新開網點等等,一個月考核5、6個項目。經銷商會認為我考核的項目多,獎勵又多,業務員肯定有幹勁。但事實上,一次性考核的太多,業務員完全不知道什麽是重點,顧此失彼,最後沒換來好結果。

還有的經銷商一個項目直接考核一個月,這也不科學。我的建議:一個月KPI項目3-4個,並且按周考核。比如第一周,考核業務員新開發網點數;第二周,考核某新品的鋪市率;第三周,考核業務員的客戶活躍度.....

核心一個原則:一個時間節點,隻考核一項,最好以周為單位。每個階段抓牛鼻子,讓業務員清楚地知道每個階段做的重點是什麽。

-04-

罰多,獎少,出發點有問題

有一個經銷商朋友設置考核:每天開發任務3家新客戶,1家獎勵20元,少開發一家罰10元。這是很多經銷商慣用的套路,完不成多少,就罰多少。

你想一下,業務員可能今天開發了1個新客戶,本來應該獎勵20元,結果因為沒達成,獎勵沒有。業務員會感覺不舒服,本來賣力幹活最後沒拿到錢。

經銷商抓管理一定是讓員工覺得舒服,以獎勵為主,處罰為輔。經營生意就是經營員工的滿意度,員工的滿意度越高,你的生意越好,這個滿意度不僅僅是薪酬方麵,還包括精神層麵。

回到上麵的案例,換個維度思考:考核新開發客戶,開發1家獎勵20元,超過5家以上獎勵30元/家。這樣比少1家處罰20元效果要好得多;再如,新品銷量,10天內銷售1件,獎勵5元,超過20件獎勵6元/件,30件獎勵8元/件。

經銷商設立考核的初衷,是期望讓業務員多做事,做得越多回報越多,而不是通過罰款來刺激業務員多幹活。經銷商一定要讓業務員看到希望,他賣力幹能得到收獲,這樣還愁留不住人嗎?

達到目的就行了,不要老想著罰業務員。讓業務員覺得這是經銷商老板在給我“送錢”,我得抓住機會。

-05-

考核複雜,不簡單,不清晰

我之前看了很多經銷商的薪酬績效方案,設計得很用心,網點數、陳列、新品鋪市等等,麵麵俱到,但一看計算方式或者執行規則,往往看半天才能搞明白。

我的建議是:考核設計簡單有效,方便核算。不要邏輯,說大白話。比如新品鋪市獎勵,4月15日-4月22日,鋪市達到10%,鋪15家,每家至少1箱,每箱4元。

KPI考核設計是為了讓業務員能夠通過數據看到自己的收入增長,業務員當天完成了多少任務,自己就能算出來這一天收入多少。

考核公式要簡單、清晰,財務人員好統計、好合算,業務員能看明白。比如,產品分類提成,高利潤產品提成4%,中高利潤提成3%,中利潤2.5%,低利潤提成2%等。

在提成上,提醒一下經銷商,千萬不要把提成轉化為其他考核範圍,一定要以銷量為核心。把數據拿出來,讓業務員看得見,收入增長有多少。

-06-

考核善變,業務員沒有方向

有些經銷商出去學習,看到了一些優秀的績效考核或薪酬考核案例,覺得很不錯,回去就直接拿來用,最後效果不好,馬上又改變。下次遇到類似情況,又重蹈覆轍。

這是完全不可取的,考核不要輕易變動,這個月製定好的,下個月就調整。這無論是對經銷商個人的威信,還是對業務員都不好,容易讓業務員找不到方向。

善變一般是兩種情況引起的,第一老板本身喜歡變,這個要從自身改變;第二改革的時候沒有反複論證,上手就來。

我的建議是,新的改革方案製定後,一定要論證再公布。部門經理討論,做一輪預測,這個月假定用新的方案,業務員的收入降了沒有,增加了多少,倒推出業務員的收益變動。

改革薪酬績效最終的目的是激勵業務員,所以新方案一定是要讓業務員看到收入比以前拿到的多。把論證的數據拿出來,讓業務員看得見,“你的收入增長了50%”。

-07-

考核走偏了,沒有解決問題

考核≠製度。身邊有一位經銷商朋友,因為外麵欠款太多,即把回款做成了KPI考核,最後導致欠款成常態化。

“落地結款”是原則,是製度。具體我們是怎麽做的,如果司機當天送貨,因為各種突發情況,結不了款。此時,司機便給業務員打電話,確認款項無法收回,能不能卸貨?如果業務員確認能卸貨,則業務員成為第一責任人。臨時欠款超過1周,超出1天處罰10元;如果超過10天,超出1天罰款100元/天。不管這批貨價值10元,還是200元,20000元。

這是臨時欠款的製度,不是KPI,更不能因為及時回款還獎勵業務員。KPI考核是基於市場某個建設指標設立的,業務員通過努力額外得到的。回款的長短,應該是作為公司製度去解決,從業務員進公司開始起便告訴他這是製度。還有類似簽到簽退,這也是製度,而不是KPI考核項。

總結:

好的績效考核一定是雙贏的,經銷商老板一定不要怕給錢,業務員拿得錢越多,你賺的越多,生意也會是越做越大。還有所有的考核都得有準確的數據支持,考核需要循序漸進,既要考核存量,也要考核增量。



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本文信息參考自:中國人事考試網

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